イントロダクション – なぜ天才マーケター森岡氏はP&Gにクビにされかけたのか？ –

米国P&G本社が日本に導入せよと厳命してきた、化粧品「フィジーク」のコンセプトを聞かされたとき、天才マーケター森岡氏は愕然としました。

いまでこそもともと、洗剤で汚れを落とすという「ダーティケア」が原点のP&Gには、真逆の「ビューティケア」を売るのに大きなハンデがありました。

「フィジーク」のコンセプトは、「あなたを解放する」というもの。独立戦争を戦ったことのない日本人には、この 「解放するする／to liberate」という単語がいっこうにピンときません。

加えて、1本1,980円という価格設定。P&Gが得意な一般のドラッグストアやGMSを中心としたマスチャンネルを通じて、マスブランドとして売る戦略で、その大上段な値付けは一体どういうつもりなのか？

とは、森岡氏ご本人の評。

しかし、本社はこの案件をごり押ししてきます。なぜならば、当時のP&G社長の pet project 肝いりだったからです。

最近、テスラの社員の一部が、「うちの社長の所業がテスラを潰そうとしている」と公的な文書に訴えてクビになったようですが、会社勤めをしていて、お偉いさんに「あなたは愚かです」といってしまう社員は、あまりいないわけです。

実はブランドマネージャーデビュー戦だった森岡氏は、上司に「貴方はフィジークが成功すると思っているのか？テストマーケットを1年遅らせてくれ！」とねじ込みます。

最終的に上司はキレて、こうはっきり叫びます。

結局涙を呑んで森岡氏はこの案件を受け、部下や販路の関係者全員に「私はフィジークの可能性を信じているからやってくれ」と苦しい嘘をついて悩みに悩みながら必敗が確定しているテストマーケティングを実施し、そして、予想通りの大惨禍（←森岡氏の言葉のまま）を生み出します。

森岡氏のミッションは、無論失敗だけでは完遂しません。

撤退戦を戦い、あろうことか、負けることが確定しているとわかった戦いを強いられたにもかかわらず、敗戦の責任をとって詰め腹を切らされかけます。

すなわち、クビにされかけたのです。

この後どうなったかは、ぜひ、上掲所をご参照ください。

ここで指摘したいのは、

という点です。

だから、この問題児中の問題児「フィジーク」も、ステージゲートを潜り抜けてきているはずなのです。

ステージゲート法の全体像

ステージゲート法は、おおよそ二つのバージョンにジャンル分けすることができます。

1. イノベーションマネジメントによる、多産多死的な事業開発の管理
2. スタートアップたちが導入している、
   アイデア→Customer/Problem fit→Problem/Solution fit…………とやっていく管理方法

この二つの手法、別物なのですが、ステージゲートと名付けられた理由は共通しています。

事業開発を複数のステージに分割し、次のステージに進むにあたり、ゲートウェイを設けて一定の要件がクリアできているかを評価、その要件を満たしたものを次のステージへと進ませ、開発の次段階を遂行するというやり方です。

そして最後まで到達できたアイデアのみを本格的に事業化します。

この記事では、議論の発散を防ぐため、①にのみ絞って解説→反論していきます。

これは典型的には、以下のようなステージに分かれるようです。

ステージゲート法のプロセス

どうも、各々の段階で、

1. 壁打ちして、いわゆる「スジのいいアイデア」「きらりと光るアイデア」「骨太のアイデア」かどうかを判定
2. プロトタイプ開発、PoCしてみて、フィージブルでないアイデアを捨てる
3. 事業化をトライアルして、アーリーアダプターがつくかどうかを確認
4. サービスローンチする

……と、数多くの事業アイデアについて並行に進めていき、ふるいをかけていくらしいのです。

「どうも～らしいのです」とあいまいにどうしてもなってしまって恐縮なのですが、こんな金ばかりかかる無駄だらけやり方、私は一度もやったことないですし、オススメも全くできないからです。

ステージゲート法の特徴

ステージゲートの特徴として、

ことが挙げられる、そうです。

果たして本当でしょうか？

本当に顧客のフィードバックを豊富に得られて、自分たちの事業アイデアがサクッと躊躇なく捨てられるのなら、

ということが可能なはずです。

要するに、一つのアイデアを追いかけているうちに、顧客のひょんな一言から、思わぬ新たな着想を得て、大ヒット事業を造る可能性が開ける、というものです。

それがほかならぬ、いわゆるリーンスタートアップメソッドの、初期フェーズの強みです。

しかし、このプロセスだと、これができません。

です。矢羽根は、パラレルに、しかし、前に前にだけ進みます。できるのは、途中で止まることだけです。そして、途中で止まった事業には会社がリソースを注ぎ込むことをやめます。

ソ連軍の有名な狙撃手のエピソードを描いた「スターリングラード」という映画の冒頭、ドイツ軍から逃げ出そうとしたソ連軍兵士に対し、背後からソ連軍が弾丸を打ち込むシーンが出てきますが、似たような状況です。

したがって、事業アイデアのイテレーション的なカイゼンは望めますが、今まで一生懸命育ててきた、かわいいかわいい自分たちの事業アイデアを、思い切ってゴミ箱にぶち込むときはためらいます。

実際、このタイプのステージゲートを解説したあるサイトでは、

と勇ましいことが書かれています。

初期段階で迷ったら、

大失敗を防ぐための鉄則です。

もう一つの特徴は、

を実現できることだ、そうです。…………ううむ、これは非常にまずくないでしょうか。

さらに、多段階に少しづつ投資するから、出費が少ないのだそうです。

これらの特徴がどれだけ「ナシよりのナシ」かは、以下で指摘します。

ステージゲートの流れ──各ステージ、ゲートでの検証例

これも、上掲のサイトと同じサイトによると、なのですが、各ステージのゲートウェイをくぐれる条件には、たとえば以下のようなものがあるそうです。

ステージ1 アイディエーション

……いや、いずれかじゃダメですよね？最初から要件ゆるゆるです。

こんな条件はすべてアイデア段階でクリアしてないと、プロダクト／マーケット・フィット（行列のできるラーメン屋状態）達成は永遠にできません。

最悪、少し緩和してもいいのは、②潜在的な技術競争力があるのモート（競合から身を守る盾に当たる差別化要因）の用件だけです。

例えば、Airbnbには創業時モートが浅かった。

線形プロダクト開発の世紀の大失敗例イリジウムの事業アイデアも（ぜひ「あわせて読みたい」に挙げた、当サイト別記事をお読みください）、このステージは余裕で突破できてしまいます。

①も②も、完璧に満たしていたからです。

ステージ3 開発

が、このステージの突破できる大事な要件だそうです。すなわち、Feasibleであること、ですね。

ですが、ちょっと待ってください。

開発ステージに達する前に、しつこい顧客インタビューによって、あるいは MVP/Minimum Viable Product を速攻で世に出して、確実にそこに

があることを検証するステージはどこに？？

Feasibility Study／実装可能性スタディよりも、市場から必死で求められるかどうかの市場性スタディ／Desirebility Study のほうが何倍も大事です。

ここでこのような説明が聞こえてきます、この段階でプロトタイプ作ったりPoCしたりするからわかると。

そのPoC、もしかしたら無償ではないですか？無償のPoCは百害あって一利なし、全く無効な検証方法だと、私はこのブログで何度も証明しています。

もう一つ、心底イタいのは、世紀の線形プロダクト開発の大失敗例イリジウムの事業アイデアも、ここまで到達でき、

ことです。なぜなら、衛星電話は、宇宙に衛星をあげてみない限り、フィージブルかどうかわからないからです。

イリジウムプロジェクトでいうなら、このステージで、当時の副大統領アル・ゴア氏がテストコールをかけています。

イリジウムの場合、衛星同士が絶えず対話する複雑なコンステレーションメカニズムを実装しない限りプロトタイプとすら呼べなかったので、72個の衛星をこの段階で打ち上げ終えていました。

最初のPoCは、イリジウムの場合は失敗でしたが（ゴア副大統領の声は相手に伝わらなかった）、ここまでにすでに何億ドルも消えてなくなっていた事実は変わりません。

そしてそれは、泣いても笑っても回収不能の

でした。

ステージ4 事業家トライアル

このステージで検証する要件、

だそうです。

ここで初めて、本気の顧客がつくことの検証ですか？

多段階投資とおっしゃいますが、ここまでにどれだけ多くの工数とキャッシュを捨ててますか？イリジウムだったら億ドル単位ですよ、すでに。

心底不思議で仕方ないのですが、なぜ、ビジネスモデルキャンバスを片手に顧客を片端から訪ね歩き、客の課題を言語化し、ダメなキャンバスを顧客の前で燃やして書き直していくリーンスタートアップメソッドでやらないのですか？

この方法でやった場合、キャッシュアウトは、

だけで済みます。

さらにいいのは、前に戻るサイクルがあるので、案件は一つ、たったの１チームという最小単位で、複数の事業アイデアを高速に検証していけます。

事実：iPhoneもまた、このような「背水の陣」方式では開発されなかった

ここまで読んできてくださったあなたの頭に、このような疑問が浮かんだかもしれません。

いいえ、それは Apple による「大本営発表」であり、二重三重の意味で、事実ではありません。以下が事実です。

• iPhoneの前に、音楽ケータイ ROKR E1の手痛い、ブランドを毀損しかねない大失敗があった、すなわちiPhoneはピボットの結果だった
• iPhoneはそもそもジョブズの発案した事業アイデアなどではない
• 2007年に発売された初代iPhoneは、ボロボロのMVPで、Apple の真の偉大さは、それを倦まずたゆまずコツコツ顧客からのフィードバックをもとに改善し続けたことにある

詳しくは、「あわせて読みたい」に挙げた、当サイト人気記事「iPhoneは、天才スティーブ・ジョブズの発明だという大嘘」をご覧ください。

ステージゲート法の巨大な問題点

断言しますが、このやり方でやったら、どんなにアイデアの数が多くても、間違いなく、ことごとくプロダクト／マーケット・フィットは達成しません。

よほどの僥倖がない限り、高い確率で見事に全滅です。

このやり方は、単に、

だけだからです。

そして上記の通り最悪中の最悪は、

を自社内で、それぞれの案件に人とモノをある程度はかけて実現しようとしていることです。

当然、多段階投資を謳いつつも、コストの総計は膨大なものになります。

プロトタイプとMVPの違いが皆目分かっていないので、このプロセスの推進派が思っている以上に、実は各案件に金がかかっているのです。

かつて私は、ある一流商社に、私が一から作った事業開発を学べるトレーニング「インキュベータートレーニング」を提供したことがあります。

全体としてこのトレーニングは大成功で、今でも当時のことをはっきり覚えており、仲良くさせていただいている大切なお客様を生み出した、私の人生にとって非常に大切な経験でした。

いまでもこの商社様には大変感謝しております。

ただ、ある商社マンだけは、私の話をろくに聞かずに、私の話の間中、ずっと露骨に内職をしていました。

私の同僚が見かねて、「どのような基準で、ある事業に投資しますか」とその方に質問しました。

その時の答の全文を覚えているわけではありませんが、その回答の中に強烈に引っかかる表現が1つありました。

それは、

という表現です。

この「張る」という表現は、ルーレットの目にチップを載せるという意味です。

おそらくこの商社でも投資ポートフォリオを組んで、ステージゲート方式でどの事業にどれだけの金を突っ込むか、という議論をしているのでしょう。

私は自分の話をしているときに内職されてもいっこうに構いませんが、この「張る」という表現を聞いたとき、率直に言ってこの人に対する気持ちは、微妙というか、モヤモヤするというか……

例えば万が一私自身がこの商社の株を持っていたとします。そしてこのセリフを私の目の前で言われたとします。

当然のことながら、この貼られるお金の中に、私が貯めてきた貴重なお金が幾分かは少なくとも混じっているわけです。

果たして私はこの商社マンを、高野山の僧のように得の高い人物だと評価することができるでしょうか。

……このように、ポートフォリオを組んでステージゲート方式で新規事業開発を系列で開発していくやり方（ビジコン含む）は、するに自社が、すでに散々失敗してきた

にすぎません。

チップを貼られた新規事業がプロダクトマーケットフィットに達する確率は、千三つどころか、１万分の１です。

百歩譲って、その事業が利益を出すことが成功だと定義したとしても、柳井氏ですら「一勝九敗」ですから、ポートフォリオ全体に「張られた」金額の総計を上回る売り上げをすべての新規事業が合算しても上げられるかというと、そうでない確率の方がはるかに高いわけです。

そう考えていくと、このポートフォリオを組むやり方は、

と株主総会でつるし上げられても文句を言えない側面を、最初から原理的に含んでいるわけです。

成功確率を高めるよう、ステージゲート法を改変するには？

Procter & Gamble (P&G) の本社には、「失敗の壁」と呼ばれるユニークな展示があります。

これは、過去に失敗した製品を展示することで、会社が犯した過ちを忘れないようにし、同じ過ちを繰り返さないようにすることを目的としています。

1. ファブリーズ スセントストーリーズ
   ファブリーズ スセントストーリーズは、15分ごとに香りを切り替えることで、においに慣れるのを防ぐように設計された消臭剤でした。
   しかし、見た目がCDプレーヤーに似ていたため、消費者が使い方を誤解したりして、消費者に受け入れられませんでした。
2. チャミン スペースメーカー
   チャミン スペースメーカーは、パッケージの場所を取らないように圧縮されたトイレペーパーでした。
   しかし、形が崩れてしまい、使いにくかったため失敗しました。
3. クレスト
   クレストは歯のホワイトニング市場への参入が遅れ、消費者に十分アピールできませんでした。

この内容を引用した記事には、

とあるのですが、いやいや、そもそも、

が、ぶっちぎりでいちばん大事なのではないでしょうか？そもそも、本来そのためのステージゲート法なのでは？

ここで、言わずと知れた、P&Gの大ヒット作

をとりあげます。

最初は、P&Gのダーティケアの能力を生かし、全く新しい床洗剤を開発するという企画でした。

公衆トイレを掃除している様子を思い浮かべてください。あれがアメリカ一般家庭でどこでも行われていた、掃除の光景です。

開発者たちは、いくつかの家庭を訪れ、各家庭の掃除がどうしてこんなにめんどくさいことになっているのか、ということをその当時の様子をよく観察しました。

重いバケツを持って移動、思いきり洗剤を吸った重たいモップを「うんせ」と持ち上げて床に叩きつけ、ぐいぐい各部屋を掃除していく。

このとき、観察していた側は気づきます。

そして、重くなる原因の一つ、洗剤を開発するのを、モノを作りはじめない状況であっさり中止してしまいます。

そこで、バケツもモップもいらない、静電気で汚れを引き付ける掃除道具「スイッファー（Swiffer）」が誕生しました。

ここで、P＆Gの他製品の作り方とこのスイッファーのそれに決定的な相違があることに気づかれたでしょう。

そう、スイッファーでは最初の企画

すなわち、企画上の方向転換、ピボットを行っています。

いうまでもなく、早期に顧客の声を取り込み、製品の形を全く変えてしまったのが勝因です。

ここまで述べてきたことからわかるのは、以下のことです。

1. ステージゲート法でもビジコンでも、高い勝率など期待すべくもない。（むしろ、全滅に終わらなければ御の字）
2. 大切なのは、事業アイデアを並列で追いかけることでなく、「縦に並べる」こと。すなわちあるスロットの資金を、ピボットした後の別の企画に注ぎ込むことができる可能性を積極的に残しておくこと。

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