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ピンチこそチャンス/事業再生のメカニズム

人間に必要なのは困ることだ。
絶体絶命に追い込まれたときに出る力が本当の力です。
本田宗一郎
Danger is another opportunity for personal growth.
シン・ゴジラ 脚本・総監督庵野秀明 東宝配給

絶体絶命の状態からの事業再生:湯佐和の壮絶な大復活劇

ガツンと頭を殴られたかのような衝撃を受けた本を、最近読みました。

著者湯澤氏は、キリンビールで、世界を飛び回る充実したエリートビジネスマンの生活を送っていました。

入社時はかなりの苦労をなさったようですが、

オヤジの経営している居酒屋を継ぐよりましだ

というすごい理由で、キリンビールで頑張り続けます。

ところが、そのお父様が、経営なさっている居酒屋「湯佐和」の資金繰りに苦しみ、

ストレスのあまり若くして急逝されます。

社長として後を襲って驚愕したことに、残った借金、なんと40億。

鬼のような借金取りと戦い続けながら、

従業員が法律に触れるような金銭的な不正を行っていたり、ストライキで一斉に店を休んでしまったり、

客と店内でマージャンしていたり、一緒に店の酒を飲んでいたり、

想像もつかないほどすさんだ状態の30余りの居酒屋の経営を立て直していきます。

一度はふらふらと地下鉄に飛び込みかけたり、

ノロウイルスと腕利きの料理長の病死と一店舗の火事による消失

というトリプルパンチに見舞われたときは、さすがに店をたたもうと決心したことも。

並々ならぬ苦労を潜り抜け、湯澤氏はお店を盛り上げ、16年で40億円を返済しきります。

苦労に苦労を塗り重ねるような修羅場続きの実話なので、読み終わった後、

この方はよくこの16年の休む間もない時間を無事に過ごしてきたな
(実際には、湯澤氏は一時期深刻に体調を崩されています)

と天を仰いで慨嘆するしかないような、そんなすさまじい本です。

本当にオススメなのでもう一度リンクを掲載。

そんなこの本に、私が注目した一節があります。

湯澤氏は、「一点突破」と表現されるのですが、すべての店舗を立て直していくのは

資金的にも湯澤氏のマネジメントリソース的にも限定された状態では当然不可能なので、

一店舗、自宅の近くの戸塚の店舗にしぼって、これを

成功店舗

に全力で引き揚げ、そのオペレーションのノウハウを「横展開」しようと考えます。

この考え方は新規事業開発のノウハウ的にも非常に理にかなったもので、

One Metric That Matters (abbreviation: OMTM)

といったりするのですが、ほかのすべてを放っておいてもいいから、

事業成長のため、全力でこのKPIだけは何が何でも伸ばしていく、という考え方です。

そこでこの店舗へテコ入れとして

「マグロとアボカドのミルフィーユ仕立て」とか、「鎌倉野菜の彩サラダ」とか、

旧来の居酒屋メニューでは考えられなかったような女性客向けの新メニューを投入します。

リフォームが終わって張り切って再オープンした店ではしかし、閑古鳥が鳴き始めます。

お客さんの反応を実地に検証したら、いずれも、

あの店は二度と行かない

という惨憺たるものでした。

なにより、ずっと自分の店を使い続けてくれていた顧客も離れてしまったのです。

ここで、湯澤社長、この失敗から学んで、

旧来ずっと自分の店を使い続けてくれた、中高年にペルソナを設定、

その日常使いにのみターゲットを絞り、女性客狙い、ファミリー層狙いを思い切ってやめます。

それどころか、他の店の真似をして、

まんべんなくいろいろなサービスを向上させる取り組みもやめてしまいます。

お客様が自分の店に望んでいることを理解し、それを強みとして磨いていく。
すべてにベストを求めると、本来、注力すべき特長、強みへの取り組みが弱くなる。
そして、お客様に対する自店のウリ、とんがりが弱くなる。そう信じた。
メイン顧客を明確化し、その人が喜びそうな店をつくるのだ。
(上掲書)

この記事に書いた、総花的な幕の内弁当戦略の真逆の、

典型的な「弱者のランチェスター戦略」で、これは当たりました。

競合があまたある飲食業界の他のどんなプレイヤーの考えの外にあった

しかも団塊世代という市場的には実は最も大きなところを、限りあるリソースを集中させて狙う卓抜な戦略で、

上掲の戸塚店を皮切りに、どの店も軒並み1.5倍~2倍の利益を生み出すようになりました。

ワークマンが「機能性が高く、しかもリーズナブルなウェア」という、

他のプレイヤーの視野の外にあった4000億円の空白市場にターゲットを絞って

成功したのを彷彿とさせるエピソードです。

出典:

成功した事業再生のパターン

この記事で取り上げた由紀精密も、上掲のそうなのですが、

成功した事業再生にはパターンがあるような気がします。

  1. 会社が外部要因 and/or 内部要因で苦境に陥る
  2. 社員が、自社にしかない強みを全力で棚卸しする
  3. 強みに基づいて集中すべき事業領域を絞る(弱者のランチェスター戦略)
    このとき、ピボットが走ることもある
  4. 絞った領域に限られた経営資源を集中し、強み=尖ったところをさらに徹底的に磨き上げる
  5. 尖ったところを駆使して、③の領域で成功を得る

事業再生の成功例:旭酒造には杜氏がいないのに、なぜベストセラーの酒を造れるのか?

旭酒造は、BREW DOG とそっくり同じ構造の強みを持つ酒造メーカーです。

旭酒造ときくとそんなメーカーは知らないと思われるかもしれませんが、

恐らく読者の大半が、このメーカーの作っている酒を知っています。

旭酒造が①外部要因 and/or 内部要因で苦境に陥ったのは、

なんと、1999年に新規事業に失敗、杜氏が辞めてしまったことでした。

酒造りのノウハウが杜氏の頭の中にブラックボックス化されていることに疑問を抱いていた桜井社長は、ここで大胆な改革に踏み切る。
象徴が検査室だ。酒造りの全行程で詳細なデータを取り、検査室のパソコンに蓄積して分析することで、酒造りの最適解を見つけ出してきた。
(出典:日経コンピュータ)
②自社にしかない強みは旭酒造の場合、
杜氏が頭の中に持っていた秘伝のレシピが消失しても酒自体は製造できる設備と知識
そして、
同社の中興の祖とたたえられる桜井博志氏の Data-driven 経営
だったわけです。

酒造の機器にセンサーをつけて、データをとって分析、

杜氏の管理なく品質も量もコンスタントに生産できるシステムを整えました。

つまり、IoTですね。

(ここで「暗黙知」「明白知」という言葉は、つかいません。

もともと哲学者マイケル・ポランニーが、

すべての知は、暗黙知をまず通ってから、明白に認識される」

と定義したのを、一橋大の名誉教授を務める「経営学ジャーナリスト」の某教授が

めちゃくちゃ適当に解釈して、誤った理解を人口に膾炙させてしまったからです。)

彼らは少しずつデータを積み上げ、

初年度から杜氏が仕切っていた時より味が良くなった吟醸酒である

③いちばん安価な獺祭に的を絞ります。

事業再生を果たした旭酒造の獺祭

2015年は赤字覚悟で30億円を投資して12階建ての半導体の工場みたいな新本社工場を完成、

従来の3倍という最大年間500万本(1.8リットル瓶換算)の生産能力を達成しました。

(出典:2016/10/20 日経新聞)

同社は、この獺祭を、コンスタントに、かつリーズナブルな価格で提供しつづけたい、と考えました。

そこには、実はもう一つのハードルがありました。

原材料の酒米、山田錦がコンスタントに生産されていない

そこで、この問題を解決すべく、富士通と組んで、ITを導入しました。

山田錦の栽培農家に生産マネジメントを導入し、品質を落とさずに、気候にあまり左右されず、

コンスタントに必要な量、毎年作ってもらえるようにしました。

こうして二つの工程でITを駆使することで④獺祭を徹底的に磨き上げ、

数々の品評会で賞をとり、今では海外に輸出して大きな収益を上げています。

同社は自分たちの技術とその結果である獺祭に誇りを持ち、

決して高く買わないでください

とキャンペーンを張ってまで、多くの人に、

馥郁とした香りのうまい大吟醸を送り届けるというビジョンを貫いています。

出典:

事業再生の成功例:大量販売から舵をきりなおした酔鯨酒造

もう一つ、酒造メーカーの秀逸な事業再生の事例を紹介します。

酔鯨酒造の二代前、現大倉広邦社長の祖父に当たる方は、ゼロ戦のパイロットだったそうです。

敵機を落とすたびにふるまわれる日本酒がひどくまずく、戦後、

地元の酒造を買い取って、自ら日本酒を造り始めました。

当然、それだけのこだわりがあればうまい酒が造れるはずで、

山内容堂の異名、鯨海酔侯から「酔鯨」の名を冠した地酒はベストセラーになったのですが、

大倉氏の先代の社長の時に悪い方向にピボットしてしまいました。

「大量販売に舵を切ったことで、得意先だった酒販店や飲食店がどんどん離れてしまったのです。
丹精込めて作ったお酒がディスカウント酒店に並ぶ姿を目の当たりにし、酔鯨のファンにも従業員にも申し訳ない気持ちになりました。」
大倉 広邦社長
(出典:事業構想 2021年11月号)
この記事で取り上げた美容院のように、本来の自社のビジョンとはかけはなれた
大量生産→大量販売
に切り替えてしまったのです。
この結果、酔鯨の売れ行きはどんどん悪くなります(①会社が外部要因 and/or 内部要因で苦境に陥る)。
広邦社長はこれを嘆き、家族の反対を押し切って大手ビールメーカーを辞めて同社に入社。
厳密な品質管理を行って本当に美味の吟醸酒のみを生み出していた祖父の代に経営を戻します。
安価な普通酒は販売を取りやめ、私も舌鼓をうった、
独特の軽い酸っぱさがありキレがあるのに飲みやすい美味い大吟醸のみに、
まずは製品ラインを絞ります。(②強みの発見→③事業領域を絞る)
次に考えたのは、④経営資源の集中/うまい吟醸酒を造るケイパビリティの増強です。

住宅地に立つ蔵は狭く、老朽化して製造量は限界だった。
進化するには最高の環境での酒造りだと、土地を探す。
すると山を背に川も近い土佐市の5000坪と出会う。
杜氏たちと討議を重ね、最新鋭の精米機、蒸米機、放冷機、サーマルタンクを完備した新蔵が18年に竣工。
(中略)
「大借金しましたーっ」と苦笑する広邦さんだが、売り上げは約2倍に。
(出典:ダイヤモンドオンライン

COVID-19禍を受け、同社は宅飲みにいまはターゲットを絞っています。

製品の容量を飲食店など業務用の一升瓶(1・8リットル)から消費者向けの4合瓶(720ミリリットル)にシフト。
巣ごもり需要を開拓し、2021年9月期は増収となる。
(出典:2021/09/23 日本経済新聞)
管理人が購入したものもこの4合瓶ですが、なんと、最寄りの成城石井に売っていました。
一升瓶だとスペースを食いますが、
酔鯨一升瓶
酔鯨一升瓶
4合瓶だと量販店が気軽に並べられ、かつ、
日本酒を家で飲むとなるとあまり量が多いと酒豪以外はためらってしまうところにも、
ちゃんとアドレスしています。
ですから、酔鯨酒造のこの戦略は、
「不」の大きさ(TAM) = 広さ(←普通酒撤退で絞る) × 頻度(宅飲みで↑) × 深さ(うまい吟醸酒で◎)
と、非常に理にかなったものになっており、業績好調もむべなるかなです。

終わりに

事業再生のみならず、新規事業を起ち上げる際も、上掲のストーリィを意識していただきたいと思います。

  1. 会社が外部要因 and/or 内部要因で苦境に陥る
  2. 社員が、自社にしかない強みを全力で棚卸しする
  3. 強みに基づいて集中すべき事業領域を絞る(弱者のランチェスター戦略)
    このとき、ピボットが走ることもある
  4. 絞った領域に限られた経営資源を集中し、強み=尖ったところをさらに徹底的に磨き上げる
  5. 尖ったところを駆使して、③の領域で成功を得る

管理人がひそかに懸念しているのは、

大企業で真剣に新規事業が造られないのは、①の危機感がないからではないか?
ということです。
ここに書いた無償のPoCですが、私が株主なら大いに株主総会で経営陣を攻め立てます。
何の検証にもならないアクティビティをポーズとして実行するため、
株主から預かった経営資源を無駄遣いしているとしか見えないからです。
ここにある根本原因の一つは、もしかしたら、企業によっては、
既存事業で儲かって社員を食わせていれば安穏としていられるから、血相変えて
を考えなくてすむからではないでしょうか。
しかし、現実から目を背けて既存事業だけを回している間に、
Kodak も Blockbuster もゆでガエルになり、最後は破綻したのです。

両利きの経営で取り上げられ有名になった富士フィルムも、本当の意味で

血相が変わったのは、銀塩フィルム市場が2000年前後に蒸発してからです。

ここで取り上げたコマツもまた、一時期悲惨な経営状態に陥っていたのを大手術して復活しました。

そう考えると、中小企業やスタートアップの強みは、

いつもきつい状態で汲汲としている必死さ
なのかもしれません。
だからこそ、 Amazon.com の社訓の一つが、DAY#1なのでしょう。