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新規事業のビジネスプランを承認するのは誰だ?

 

イントロダクション

敵との最初の接触で崩れ去れない計画はない

この名言を残したヘルムート・フォン・モルトケは、

第一次世界大戦の開戦の責任を問われている、ドイツ帝国軍の参謀総長でした。

「イギリスがフランスの中立を保証する」という英国外務大臣の言葉を伝えられたヴィルヘルム2世は、西部戦線に展開するドイツ軍を引き抜き東部戦線に戦力を集中するべきとモルトケに告げるが、モルトケは急激な戦力の移動が不可能であると伝え、自身が改訂した(対仏侵攻計画)シュリーフェン・プランに基く対仏戦を主張し、この提案を拒否した。
(出典であるWikipediaからの完コピですみません)
ようですが、彼が自らの改定したシュリーフェン・プランに固執した結果、ドイツ軍は大戦に敗北します。

これをもじって、われらがスティーブ・ブランク師匠は、このように剔抉するわけです。

No business plan survives first contacts with the customer.
お客様との最初の接触群(←註:複数形になっています!)で崩れ去らないビジネスプランはない
ブームを巻き起こし、11.8億ドルもの売上をたたき出すカメラ GoPro ですが、
創業者のニック・ウッドマン氏は、
GoProの前に起ち上げた会社が失敗した二の舞を自ら繰り返すわけにはいかないと思って、
自分の母親から3万4千ドルぽっきりとミシンを借り、
カノジョと一緒にしこしこカメラストラップを製造、販売しました。
カメラ自体をいきなり製造するより、この方がずっとリスクが低く、すぐに市場の反応を試せるわけです。
名将といわれるジョージ・パットン将軍は、モルトケと比べていただきたいのですが、
このような言を残しています。

良いと思われる計画を、今すぐ強力に実行する方が、
来週、完全な計画を、実行するよりずっと良い

ビジネスプランを承認するのは誰だ?

前職のコンサルファームで、顧客開発ランチパッドの基礎を講じていたときの話。

スタートアップがつぶれるのはプロダクトがないからではない、顧客がいないからだ

というスティーブ・ブランク師匠の非常に有名な言葉を引いて、

検証とピボット/イテレーションでプロダクトを変えながら収益を上げることを市場目標に進む

の根本原理を説明しました。

まず、私が何を言わんとしているかは、

下図の顧客開発ランチパッドの Four Steps のプロセスを見ていただければお分かりかと思います。

顧客開発プロセス

パッと見、違和感を感じるのは、産業が興った太古の昔からいちばん先に来ていたはずのステップ

Company Building/会社を造る

が最後に来ていることでしょう。でも、これで間違いなく正解なのです。

イリジウムの記事で取り上げた通り、ごく単純に、

顧客が本当に欲しがるかどうかわからないものを、
ビジネスプランを決め打ちして造る会社を設立するのは、どう考えても愚行だから

です。だから検証に検証を重ねて、

多くの実験の結果がすべて「これはいける」と数値で主張しているビジネスモデルを、
最終的に約款に記述すべき

なわけです。直観に反するだけで、こちらのほうが、1028倍ほど、実は論理的です。

Product/Market Fitに到達した後に会社組織を作るべきだ。
YコンビネーターCEO マイケル・サイベル氏
出典:Product-market fit with Michael Seibel (Y Combinator)36分前後

言い方を変えると、スタートアップたちは、

最後の最後になるまで、本業を確定してはいけない

わけです。だからこそ、

BASICプログラムを製造販売していたMicrosoftはOSとその上にバンドルさせるアプリ屋になり

出会い系サイトだった YouTube は動画配信サービスに特化し、

ストラップを販売していた GoPro は、いまビデオカメラを製造販売しているのです。

このことを、

最後の最後でビジネスプランが固まる

と、我ながら至当な形にまとめて表現したところ、ある大手メーカーのお偉いさんに、

どんな会社だってビジプラは最初に固まる!!
と怒られましてね。その次の講座から、言い方かえました。
あなたが作成したビジネスプランを「100%の確率で、大ヒットする」と保証して、印鑑つくのは誰ですかね?
あなたの上長の事業部長じゃないですよ。御社の社長ですらない。
そんな「承認印」を押せるのは、誰がどう考えたって顧客たちのみです。

こういう言い方をしたら

今までの当社のやり方は間違っていた

という感想を漏らす方が続出で、納得いただけたようで安心しました。

新規事業を造るなら
「初年度は赤でも我慢してやるから、翌年度から100億円の売り上げ立てろ」

上記の私に対して怒った方、その方自身は、全然悪くないと思うのです。

なぜなら、会社のルールで、そのように定められているので、彼の立場からはひっくり返せないのだから。

この会社はまだ、かわいい方かもしれないとすら思います。

初年度は赤でも我慢してやるから、翌年度から100億円の売り上げを立てろ

あるエネルギー関連の会社では、イントラプレナーが新規事業を起こそうとすると、

上記のように厳しく言いわたされるのだそうです。

また、この会社とは別のインフラ会社では、

うちのグループの売り上げ規模わきまえているのか?
100億円程度しか儲からない新規事業の企画書なんか持ってくるなよ

と、ふた昔ほど前は、脅されたそうです。いま

脅された

と書きましたが、我ながら至当な表現で、上記の二社のような内情で、

まともなアイデアが出てくると期待する方が無理なわけです。イントラプレナーに対して、

火中の栗を拾う蛮勇がなければ、新規事業を起こすなんて思うな

といっているのと同じだからです。すなわち、みずから好んで

新規事業の芽を摘む

利敵行為にほかなりません。

ちなみに後者のインフラ事業会社は、既存事業がとうの昔にレッドオーシャンずっぽりで、

いま外から眺めていると、顧客からは飛び地すぎる新規事業の無償の PoC にいそしむという、

行き当たりばったりとしかいいようのない事業戦略をとっておられます。

Organisational ambidexterity/両利きの経営

は、企業にとってはある意味自己否定ですから、上記のような社風の会社ではうまくいかないのでしょう。

新規事業だったときのAmazon.com「当面赤字を戦略とする」

上記2社のような会社ですと、GAFAを生み出すのは、これはまず無理であり、

特に、DXには苦しむことが目に見えています。

DXは投資していきなり売上100億単位のビジネスに膨れ上がるような代物ではないからです。

それどころか。

We’re going to be unprofitable for a long time. And that’s our strategy,
我々は長期にわたって利益を出さずにいきます。これは我々の戦略です。

1997年、Inc. のインタビューに答えて、ジェフ・ベゾス氏はこう言い切りました。

そして、ガベージニュースさんの導出したデータによると、この言葉は、見事に体現されています。

Amazon.comは、1995年から2001年まで、営業利益は実に

ずっと赤

なのです。3つのポイントがあります。

  1. 営業利益の代わりに長期のキャッシュフローを重視して、それを株主へのレターで説明し続けた
    すなわち、キャッシュが入ってきた時点で、それをすかさず、
    失敗リスクの高い自社の新規事業開発に振り向けた

    短期で見ると、株式市場は投票マシンだ、長期では、評価のマシンで、これでその会社の真価が測られる。
  2. pets.comを含め、創業から拡大期に突入したAmazon.comのビジネス、これは成功より失敗のほうが多い
    三人のAmazon.comの幹部が、ベゾスの成功と失敗のリストをホワイトボード上に書いた。
    後者のほうには、オークション、zShops(eBayに対抗したサービス)、その他のドットコム、買収した企業のほとんどが含まれた。
    その時点で成功と目された書籍、音楽、DVDが入った一列目より、失敗リストははるかに長かった。
    新しい、玩具、道具、エレクトロニクスカテゴリの将来は疑問符付きだった。
  3. ベゾス氏は、Amazon.comの経営原則の一つに「Frugality/倹約」を掲げ、低価格戦略を自社の強みとしている。
    例:アマゾン・プライム(最近、3回目の値上げしてしまいましたが)、世に出た当時のAWS

    我々のマーケティング戦略とは、当社の価格戦略だ、すなわち、毎日低価格
上記の引用はすべて下記の書籍からとなります。場合によっては、意訳/抄訳しています。
新規事業開発/事業再生に関わる方全てにとって、必読書の一つだと思います

このようなタイプの大企業にとっては、会計上の数値は、

決して重要視しすぎてはならないものとなります。私は

Amazon.com本国のサイトの、特にプレスリリースを定期的にチェックしています。

なぜなら、細かく新規事業をランチして、盛んにテストしている様子が良く見て取れるからです。

たとえば、COVID-19が世界を侵略した後に登場した、

Amazon.com上で買い物をしておいて、最寄りのスーパーにそれをとりにいき、
買い物をした客の駐車場のところまで買った品物を運んできてくれるサービス

など、日本には入ってきていないようです。

上掲のエネルギー事業会社の幹部に伺いたいのですが、

御社では企画段階で瞬殺されてしまうであろう、こうした

細かいビジネスを油断なく・間断なく実験的に出し続ける姿勢があるから
今の巨人Amazon.comがあるのではないでしょうか?
だからこそ、Amazon.comは、社員にデータ活用をもっとしろといまさら告知する必要なんかないのです。

新規事業のブレーキ:ROIという純然たる妄想

僕はディーゼルエンジンのことはあまり知らないかもしれないが、
このビジネスプランはゾッとするほど見覚えがある。
ーーーこいつは、個々のスタートアップの、馬鹿馬鹿しいファンタジープランだ。
出典:

リーンスタートアップ旋風を巻き起こしたあと、
GEにコンサルタントとしてオンサイトしたエリック・リース氏は、
ドットコムのことは知っているかもしれないが、ハードウェアは素人だろう
と不審げに自分のことを見ている新型ディーゼルエンジンの新規事業開発チームから
景気の良い売上計画のホッケースティック曲線の載っているビジネスプラン
を見せられて、慄然とします。
この後のやりとりは、深刻な滑稽さを備えています。
リース氏は二つの質問をします。
Q1. この事業プランが実現可能だと信じている方?
→チーム全員が、ちょっといらっとしながら、挙手
Q2. マジな話、この製品が2028年に数十億ドルの売り上げを達成すると、本気で信じている方?
→誰も挙手をせず……
なぜこのような、馬鹿馬鹿しい事態に至るのでしょうか?
答は極めて簡単ですね。
RoI/Return On Investment 投資収益率のRが、純然たる妄想だからです。
計画段階で「スタティックな」マーケティング調査をしても、
純度100%の妄想が純度95%の妄想くらいになるかな?
程度の効果しか望めません。
イリジウムの事例で、10年もかけ、大枚はたいて業者に依頼し、念入りに行ったマーケティング調査の結果、
4000万人の潜在ユーザが存在する
とされたにもかかわらず、ランチしてみたら
5万人しか使わなかった
のは、この証拠の一つです。
(「スタティックな」マーケティング調査の無効性については、また別途丁寧に説明します。)

スティーブ・アンダーソン氏は、名著 The Bezos Lettersの中で、

投資/investment という視点では新規事業を考えないベゾス氏の考え方を説明するために

RoR/Return on Risk

という用語を新造し、ベゾス氏が

「リスクのマスター」(←ジェダイマスターの「マスター」です)

であるとしています。

ベゾス氏がメインアイデアとビジネスモデルから始めて、彼が(Amazon.comの創業当初)
「すべての卵を一つのバスケットに入れた」ように見えたとしても、
彼のプランは最初から多様化だった。
違いは、顧客たち自身が何が欲しいかわからない場合ですら、
彼が常にマーケットが何を欲しているかを見定めるためにテストし続け、顧客のために発明し続けたという点だ。
彼のリスクは意図的で計算ずくだったが、にもかかわらず、リスクはリスクであった。
太字は管理人)

出典:

Amazon.comの新規事業開発戦略には、ポイントが3つあると思います。

  1. 分子の Return が、プランニング段階では妄想なので、分母をRiskとし、綿密にリスクを計算した
  2. 顧客を常に念頭におき、間断なく新規事業を創出して、市場で実験し続け
    (ときにリーンなやり方の実験でないので、fire phoneなんていう大失敗もやってますが)、
    場合によっては、既存事業の大々的なデマーケティングも辞さない
  3. 社内のステークホルダーを説得するためのビジネスプランでなく、
    顧客を起点にした、サービスランチ時のプレスリリースという形で新規事業が企画される

いずれにせよ、上の時代のGEのエンジン事業とは大きく異なる形で企画が行われていることは間違いないです。

RoIベースのビジネスプランではうまくいきにくいことはわかった、
じゃあ、どうしろというのだ?
そう思われた読者のために、次章では新しい方法論を議論し始めます。