イントロダクション

そのときは、家族で2泊、全く別のタイプの宿泊施設に泊まりました。

富士グランヴィラ TOKI

一泊目に宿泊したのは

で、これは一棟貸切ヴィラです。 ヴィラが住宅展示場よろしく何棟も立ち並んでいる外見は、ハウステンボスの隣にある、ロボットが受付する

をほうふつとさせますが、外見よりも内装にびっくりしました。二階建てで屋上がついておりそこでバーベキューするというプランなのですが、大人二人子供二人４人で泊まるというのに、居間とベッドルームが一階と二階に別々にあるというゴージャスさ、調度も、写真を見ていただくとわかるように瀟洒で、 階段を上るとそれを追いかけるようにステップが光るという凝りよう、要するに、ひと棟ひと棟がデザイナーズマンションです。

外装は変なホテルに似ていても、内装は圧倒的にこちらのほうが贅沢。冷蔵庫を開けるとこれでもかというくらいバーベキューの素材がぶち込まれており、ワイン1本、ビール、ラムネ、到底飲みきれないほどの量の飲み物。

小学生の子供たちは、この世の天国が訪れたように おおはしゃぎ。もちろんこれほどの豪奢さ、週末に宿泊するとなると唸ってしまうほどの値段なので平日の割引を利用したわけですが、にしてもすぐに私は、大きなお世話と承知の上で、やはり心配になってしまいました。

夜景では富士急ハイランドが映えるものの、住所は辺鄙なところで土地代は二束三文としても、

運営している、資本金9百万の㈱ファイナンシャル・フリーダムという会社、勇気あります。管理人ならビビッて良うやらないタイプの事業です。ちょうどコロナ騒ぎが重なった、何十室も備えたホテルにうっかり泊まれない状況になってからオープンしたので、ひと棟貸しのスタートダッシュは切れたはずなのですが、きっと損益分岐点は、10年以上先なのでしょう……

Airbnb／エアビー

その次の日に泊まったのは、普通に、久しぶりのAirbnbでした。私は大のエアビーファンで、特に海外で利用するのが大好きです。今回宿泊したのは富士周辺でいくつかの事業を営んでいる会社の所有するエアビー物件で、富士吉田にありました。コストが富士グランヴィラ TOKIとは比較にならないので、もちろんぜいたくな気分満喫というわけにはいきませんが、小ぎれいで、室内に甲冑が飾ってあり子供が触っても問題なく、インバウンド受けしそうな物件。

一泊目がワイン付きの、肉盛りだくさんのバーベキューだったのに対し、二泊目は地元のラーメン屋と、ぜいたくさは比較にならぬダウングレードでしたが、これはこれで乙なものです。なぜなら、こちらのほうが、ローカルな雰囲気・その住人の方々にがっつり交われるからです。もともとAirbnbは贅沢を満喫するためのものではないですよね？

アパート代も払えないと金に困ったルームメイトの創業者が二人が、ブログにちょいと

と広告を出して、それを3人が利用したというMVPが始まりのサービス、楽しむところが全く異なるわけです。

事業を守る防壁「モート」

さて、長いイントロがおわっていよいよ本題。a moat／モートの直訳は、城を囲む堀という意味で、事業の領域では、ウォーレン・バフェット氏たちが言い出した概念であり、

を指します。管理人が何より重要なものとして主張してきた、

とかなりかぶってはいますが、より

のカラーを帯びています。中世の戦争のイメージからきているので、バフェット氏は、

to fortify the sustainable competitive advantage／その持続可能な競争優位性を要塞化する

なんていう、ちょっと大げさに聞こえる表現を使ったりしています。

出典：Warren Buffett on How companies can develop ‘Economic Moat’? How long does it take? (2002)

上記のフレーズが出てきた直後に、コカ・コーラの事例を持ち出しているのが興味深い。よくある実験で、何種類かあるコーラを飲み比べてもらって、どれがコカ・コーラかを当ててもらおうとするとほぼ確実に外れる、だから人間の舌などおよそ当てにならない、ブランドの与える先入観に振り回さている、というのがあるのですが、コーラで競争優位性を出していくのは、本来それだけ厳しいわけです。

ジョン・ペンバートンが創始したコカ・コーラは、無数の競合を数十年かけて駆逐して、自分たちは秘伝のコーラのエキスのみを研究開発、製造して、ボトラーに最終消費財のコーラを詰めさせるという、今の巨大なビジネスを築き上げます。（すなわち、意外知られていないのですが、Coca ColaとCoCo壱番屋は、Microsoft や Adobe と同様、事実上、

のビジネスモデルなのですよ。最近出てきた例だと、レッドブルがそれです。）

つまり、Coca Colaは、

を掘って自社の事業を盤石にするために、長い歳月をかけているわけです。この記事で取り上げた Brew Dog も、そのオリジナルのレシピを堂々と公開しても何ら痛痒も感じないほど、

がっちりしたモートを具備しているといえます。

さて、イントロダクションで取り上げた

も、この意味では、無類のモートを誇っているといっていいわけです。しかし、このブログを読んで頂いている方々には、これには強烈なリスクを伴うことがお判りでしょう。

線形プロダクト開発（プロダクトアウト）で大失敗を喫したイリジウムもまた、そのサービスに市場性があるのであれば、 当時としては最強に近いモートを備えていました。

今でこそウェザーニュースというスタートアップがWNISATシリーズという自社の衛星を２つ宇宙に打ち上げ、ベゾス氏のBlue Origin など、数千個の衛星を打ち上げるのだと豪語する時代ですが、当時としては、７２個も成功裏に自社の衛星を打ち上げ、そのうち６６個を無事にオペレーションしている企業など、他にありはしませんでした。衛星電話のサービスはほかにいくつかありましたが、システムが最もゴージャス・堅牢で、通信の品質が抜群に高かったのがイリジウムです。

しかし、これは果たして、何を守るためのモートでしょうか？モトローラ社が外注して行わせた10年にも及ぶマーケティング調査が、少なくても 4000万人 の潜在ユーザが全世界に存在するはずと結論したにもかからわず、実際の加入者は、 たったの5万人 でした。このイリジウムの事例の場合、

は、いったい何を守るための堀だったのでしょうか？

なのです。 同じことは、たとえば、品質自慢の日本のメーカーが海外に出ていく際にも言えます。

ある、SI腕自慢の、日本の知る人ぞ知るメーカー相手に、リーンスタートアップを講義したときの話です。海外事業担当の受講生がこのように慨嘆されていました。

どういう意味かといえば、その会社でお客様向けにシステムを造ろうとすると厳重な品質基準を満たす必要があり、その品質の高さが日本国内では強みになりうるが、海外のお客様はそれは重要視しない。品質を高くすることで納期が遅くなり、値段が高くなったら、逆に海外ベンダに確実に負けると。つまり、品質が高いことが必ずしも意味ある

になっていないというわけです。

事業を守る防壁「モート」が存在しない場合

イントロダクションで取り上げた2つ目の事例、Airbnbは、このモートが脆弱でした。というか、ドイツの吸血鬼みたいなザムヴァールという姓の起業家兄弟３人が、

ということを、Airbnbの創業者チェスキー氏に見せつけます。ザムヴァール氏にドイツの自社に招待されたチェスキー氏は、そこで慄然たる光景を目の当たりにします。ザムヴァール兄弟の会社では、ブラウザにAirbnbの画面を表示しっぱなしにしたエンジニアたちが、ドイツ国内とヨーロッパ圏でAirbnbそっくりのサービスを展開しているAirbnbのUI/ UXを、恥も外聞もなく、もくもくと完コピしていたのです。彼らの意図は、Airbnbに自社を買収させようとするものでした。実際、ザムヴァール兄弟は、過去に米国の著名なサービス群

Facebook, eHarmony, Twitter, Yelp, Zappos, YouTube, Groupon

に対して同じ攻撃を仕掛け、ショットガンマリッジ的に、自分たちのクローンサービスを買収させていたのです。

[出所] Brad Stone, “The Upstarts: How Uber, Airbnb and the Killer Companies of the New Silicon Valley are Changing the World”, Little, Brown and Company刊

（この実話を読んでから、私は

が大嫌いになり、某アパレルメーカー系のジムを速攻で退会しました。）

このあと、今までは筋肉ムキムキのわりに精神的にじゃっかんヘタレだったチェスキー氏が、この汚い攻撃を受けたことで逆に急に成長し、それを決然とはねのけてワールドワイドのサービスへとAirbnbを展開していく様は、

とヘタレそのものだったアムロがブライトとフラウの一言ずつで立ちなおって出撃し、

と自分自身を超克する様に似ていてカタルシスがあるので、オチをここで語るべきではないと思います。要はここで申し上げたいのは、Airbnbのように、

ということです。この場合、この当時のAirbnbの強みが、そのビジネスモデルそのものと、３クリックで予約ができるUI/ UXだけだったからです。

すでに本ブログで取り上げた事例としては、ネット上で知り合った相手の車に乗せてもらうサービスを Lyft が開始した後、Uberがすぐに全く同じサービスで追撃してきたというものがあります。このようなタイプの事業に関しては、例えば「いきなり！ステーキ」のように、ビジネスモデル特許的なもので守っておくという方法もあるかと思います。

事業開発・事業再生の要諦：事業のタイプとモート

この記事で主張したいことの要諦は、３つの文にまとめられます。

1. 顧客提供価値の提供が困難（MVPを作成しにくい）タイプの事業には、強固なモートがあることがありうる
2. しかし、いくら強固なモートが築けたところで、そもそも守るべきものがなければ意味がない
   （TOKIの事例、私なら、ひと棟だけ半年間で建てて貸してみるという実験をすると思います）
3. 逆に強固なモートが築けない場合は、「ビジネスモデル特許」をとっておくという守り方もある

ここでしかし、総括として、もう一つ非常に重要なポイントを述べさせていただくと、事業が成長期に入る前にモートを含む競争戦略を考えすぎるのもよくない、ということもいえるということです。なぜなら、

だからです。

（MVPについては、）

私は事業を開発する際は、特に顧客発見のステップでは、真似されたらまねされたで構わないという気構えで、スピード重視で進めてきました。私の狙いは、我々のサービスが売れるとわかった段階で雨後の筍のように出てくるかもしれないライバルたちが決して追いつけないような量のノウハウと顧客ベースを構築し、先行者利益を十分に享受してしまうというものでした。

リーン事業開発はスピードが命です。中小企業が大企業に打ち勝てる要素はその一点のみです。

そのスピードを減殺しない範囲で、モートを築いていくことの大事さを意識しながら事業を開発いただきたいと思います。