RIZAPの歴史
①RIZAPの起源：健康コーポレーション
②事業転換：RIZAPがはジムの利用そのものを「売っていない」
RIZAPがその後の多角化に失敗したわけ
イントロダクション
ついさっきまで、
的な、新興のパーソナルトレーニングの体験をしてきました。
もちろんスタイル抜群の爽やかな美女トレーナーに妙に気に入っていただき、営業という以上に、
「せっかくここまでモチベ高いのだから、勿体ないからぜひ入会してください」
と薦められたのですが、
以前、24/7 ワークアウトに通ったことのある私にしてみると、
「あっちに戻れば同じサービスを、より廉価で受けられる」
となって、入会に踏み切れず、でした。
いちばん気になったのは、このジムでは、
というところ。
ちなみに本記事で取り上げるRIZAPは、トレーナーになるまで、きついブートキャンプで
接客・接遇、栄養学や運動生理学も叩き込まれるそうです。
出典：リクナビNEXTジャーナル「「2カ月で結果にコミット」RIZAP急成長の理由と、今後の戦略」
MBA的な経営理論だと、
「競争戦略の失敗」「差別化の失敗」
との太鼓判押されておしまいでしょうが、
それはジョブ理論知らないからそうなります。
いわゆる、なんとかのひとつ覚え。
この記事では、この「強み」「事業コア」について解説していきます。
事業再生のカギ、強み：RIZAPの歴史
RIZAPの起源：健康コーポレーション
さて、前編に続いて、ここでもクイズです。
です。
えーっ、マジで？いや、マジです。
っていうか、YouTubeの例ほどにはさすがに驚かないですね、みなさん………。
もともと健康食品等の通信販売を手掛けていた健康コーポレーションの社長が、あるとき、
ケトン体ダイエット※
（※糖質制限をかけて筋トレすると、通常の三倍のスピードで筋肉が増量するそうです）
を試してみたら、えらい勢いでいい体になり、バリバリ精力的になったので、それを事業として始めたわけです。
ちなみに健康食品の通販を手掛けていたころは、ダイエット効果があるという
豆乳おからクッキー
を開発し、大ヒットさせています。
上記イントロダクションで無料体験したジムは、
トレーナーのほかに栄養士がついて、三食のメニューを指導してくれるそうです。
RIZAPはしかし、もともと、
という、
があったから、
後発のパーソナルジムと違って、わざわざ栄養士をハイアリングすることなく
ケトン体ダイエットの提供が可能だったわけです。
だから、こんな本を出版するのも簡単なわけ。
事業転換：RIZAPがはジムの利用そのものを「売っていない」
って、ご認識ありますかね。
RIZAPがたどり着いたビジネスモデルは、天才的な思い付きでした。
- ダイエットしたい人でも、意志が弱くて、何度も挫折してきた顧客にターゲットを絞る
- パーソナライズされたサービス
パーソナルジムのトレーナーは、１対１で面倒を見るいわば「鬼教官」で、
三食のメニューに対して、ビシビシ指導を入れていく
（誤解しないでください、怒鳴りつけたりとか、そんなことはもちろんしないです） - 意志が弱い顧客なので、期間を絞る。ケトン体ダイエットは短期間で効果が出やすい
- 多数の顧客に差し障りのない価格で提供するのではなく、
数少ない①の顧客に対して、非常に高価格な、「贅沢」な②を提供する - あまりにハイエンドの価格帯から手控える顧客に対して、ダイエットに失敗したら返金することで訴求する
というビジネスモデルです。
そして、上掲の、鬼教官が潜り抜けるべき一か月間の厳しいブートキャンプは、
- 健康コーポレーションが従来から具備するケイパビリティ：ダイエット食品と、
- 新たに獲得した新しいケイパビリティ（接客、トレーニングのガイド）を
トレーナーのDNAに埋め込むために行われるわけです。
RIZAPは、一見ジムを使ってもらうサービスに見せかけて、
を商材にしているわけです。
だから、英語にこれをまんま拡張して、これも大ヒットしたのです。
すなわち、単に英語が喋れるようになりたい顧客でなく、
今まで英会話スクールや英語教材にどんなに投資しても続かなくて一向にしゃべれるようにならなかった顧客
に対して、
を売っているわけで、実は事業ドメインが異なるだけで、商材は全く一緒なわけです。
いわば、RIZAPは、パーソナルジムの事業ドメインで獲得した新たなケイパビリティ
鬼教官サービス
を巧みに使って事業ドメインを広げたわけです。
ここまでは、非常に賢かったと思います。
RIZAPがその後の多角化に失敗したわけ
RIZAPグループは、２０１８年度上期決算で前年同期比１３８億円減の８８億円の営業赤字を出し、
成長企業の呼び声高かっただけに、マスコミで大きく取り上げられました。
パーソナルトレーニングや英語の事業は非常に順調でしたが、
買収した多くの子会社が赤字を出していたのです。
業績が順調に伸びているのをそのまま延長していくため、
- カジュアル衣料のジーンズメイト（そういえばうちの近くにもありました）
- 補整下着のマルコ（現ＭＲＫホールディングス）
- 雑貨のパスポート（現ＨＡＰｉＮＳ）
- 女性向けアパレル通販の夢展望
など、３年間で計８０社を買収していったのです。
しかし、そのときのストーリィが非常に苦しい。
「（社長の瀬戸氏は）トレーニングとダイエットをすると体形が変わり、自信が生まれ、ファッションや雑貨など次の自己実現への関心が高まる、としていた。」
「RIZAPで自己実現を果たした人がさらに生活を充実させようと雑貨を買ったり（イデアインターナショナル）、ネットカフェに出かけたり（ＳＤエンターテイメント）、音楽を聴こうとしたりする（ワンダーコーポレーション）という見立ても、（マネックス証券アナリストの）益嶋氏に言わせれば、『風が吹けば桶屋がもうかる程度の連動性しかない』となる。」
（2019/06/24 日経ビジネス「新規事業という病」）
この益嶋氏の指摘、管理人もその通りだと思います。
同社にＣＯＯ（最高執行責任者）として松本晃氏は、M&Aによる拡大路線に、
ことごとく反対票を投じられたそうです。
（日経ビジネス 2018年10月「敗軍の将、兵を語る－「結果」を出すしかない 瀬戸 健氏 ［ＲＩＺＡＰグループ社長］」）
顧客にとって解釈するのに無理があるストーリィの多角化がなぜ起こるのか？
買収のための買収になっているからです。
RIZAPは自らの強みを見据えて、それときちんとシナジーを出せるような子会社を買収すべきでした。
上記に列挙した子会社群、どこが
「健康食品に関しての膨大な知識」
「鬼教官サービス」
といった、同社が培ってきた強みと連動するのか、
少なくても、管理人にはさっぱりわかりません。
ブラックスワンにならないよう慎重に評価すべきではありますが、
結果として、業績に伸び悩んだRIZAPが次々と不採算事業の売却を行ってきたことも事実です。
事業再生を図る（ピボットする）にせよ、事業再編を実行するにせよ、多角化を狙うにせよ、
- 顧客にとってわかりやすいストーリィ
- 従来の強みときちんと連動していること
上記二つが満たされていないと、成功しにくいと思います※。
※「しにくい」というのは、青木紳士服のように
徹底的にパクる戦略
でそれなりに業績を上げてしまっている例があるからです。
RIZAPは非常にユニークな会社です。
顧客のジョブに注目し、ランチェスター戦略で成長してきたやり方は、大いに評価すべきです。
これからどんな手を打ってくるのか、注視したいと思います。
続編をこちらに書きました。