イントロダクション
昨年12月からつい先日まで、マックのフレンチフライ／（フライドポテトというのは和製英語）が、
ショートサイズしか入手できなくなりました。
ニュース記事をあさってみると、アメリカから輸入できなくなった、とのこと。
このことを知った管理人は、
さすがだ
と思いました。この何気なく読み飛ばしてしまいがちなエピソードの中に、
MacDonald’s／マクドナルドが創業当時から営々培ってきた、
自社の強み＝事業コア
が隠れていたからです。
事業コア＝強み：マクドナルドはなぜ外食産業で無双を誇るようになったのか？
マックの陰の立役者フライドポテト
COVID-19禍の日本の外食産業は、ケンタッキー・フライド・チキンと日本マクドナルド二社の「二人がち」の状況でした。
両社ともに、COVID-19禍のはるか前から、to go/ テイクアウトの需要にフォーカスしていたためです。
日本マクドナルドは、いかにファーストに食べ物を届けるか？というところにフォーカスすると同時に、
猫の目のようにくるくるとメニューを変え、最も収益の上がるメニュー体系を常に実験的に探っています。
日本マクドナルドのメニューを注意深くたどっていくと、
例えば、米の飯を使ったメニューが出てきては消え、出てきては消え、していて、
決して成功ばかりではないことが知れます。
しかし、藤田田創始の日本マクドナルドどころか、米国のマックがまだ
MacDonald’s System
（↑マジでこのような SIer チックな名前でした）
を名乗っていたころから、いくつかのメニューは不動です。
その中の雄が、言わずと知れた
French fries／フライドポテト
です。
日本食の漬物みたいな位置づけで、目立たないのですが、このフライドポテトの重要性は、
マックの祖国アメリカでマック以外のハンバーガーショップに入るとよくわかります。
もう十何年も前の話ですが、そうしたお店に始めて西海岸で入った私は、
でかいハンバーガーの添え物としてポテトチップスの袋一袋がドカンと出てきて、驚愕しました。
これでは、成人病になるなというのが無理です。
むろん、残してしまいました。
その後帰国して日本マクドナルドのフライドポテトを食べた私は、
量も適当だし安心の味だなあと思ったものです。
マクドナルドのビジネスモデルとは？
そしてこの安心の味こそ、MacDonald’s Systemがスケールした理由のうち強力なものの一つなのです。
その強みは、実は、フライドポテトを単体としてみた時の味そのものだけでは説明がつかないのです。
マックを事業の視点から見たとき、消費者からは見えにくい構造があります。
この記事に書かしていただいた通り、日本マクドナルドはその実に3分の2の店舗がフランチャイジーであり、
したがって、我々にはピンときにくいが実は
B to B ビジネス
だという点です。
マックの french fries／フライドポテトの美点は、
- 尖ったところがなく、いくらでも食べられてしまう美味しさ
- どの店で食べても一緒
- 昔から変わらない味
の３つの条件を同時に満たしていることなのです。
この三つがそろって初めて、安心できるほっとした味と消費者が感じるのです。
この条件がすべて満たされない限り、フランチャイジーに訴えかける誘因がありません。
MacDonald’s Systemは、この3条件をみたすため、
創業時10年間に実に300万ドル（当時のお金なので、いまでは恐らく一桁上）もの
開発費
を投入しています。
当時はスタートアップであった同社が、よほどのこだわりがなければ
おいそれとつぎ込める金額ではありません。
最初のポイントは、店でポテトを揚げるとき、最高の出来上がりになるよう温度と時間を正確に決めること。
（中略）フライ鍋の温度を定めても、揚がり具合は鍋の中の油の温度にあまり関係のないことがわかった。
（中略）ターナーは各種のフライ鍋に最適と思われる温度を決めてみたが、
同じ種類のポテトを同じ温度で揚げてみても、中まで揚がっているのと外側は焦げたが中はナマという違いが生じた。
（中略）経験により、ターナーとカロスはその秘密がポテトの貯蔵処理と関係あることに気付いた。
（中略）配達後すぐに調理したものより、地下室に長く寝かせたほうが美味に揚がることもわかった。
貯蔵の研究を進めていくうちに、フレンチフライ用のポテトは糖分が澱粉に変わるための猶予期間として三週間は貯蔵すべきことを突き止めた。
現在ではファーストフード業界の常識になっている情報である。
出典：
だから、日本マクドナルドも、アメリカからわざわざポテトを輸入していたのです。
ちなみにアメリカのマクドナルドは米国でも随一のジャガイモ消費量を誇り、
その圧倒的なバイイングパワーでコストを抑えています。
こうして全フランチャイジーで顧客が等しく楽しめるようになった安心の味は、
そのバイイングパワーと相まって、
MacDonald’s Systemの事業拡大の
フライホイール／はずみ車
を回す大いなる動因となります。これは無双の
自社の強み＝事業コア
であり、競合から自社を守る
でもあります。
事業転換のカギ：事業コアは他社に絶対に負けないもの
BREW DOGの種明かし「やれるもんならやってみな」
もう一つ、新聞ネタを。
BREW DOG／ブリュードッグがアサヒと組んで、UKから大挙して日本に入ってきました。
日経新聞：英ビール、日本でアサヒと新会社
酒好きの気の早い友人などはコアな製品の流通に強いスーパーなどでとうの昔に入手して飲んでいたそうなのですが、
管理人は今回のこの黒船来航で、ようやく、ここのIPAを飲むことができました。
UKには何度も渡航しているのですが、不思議とこのエールには縁がなかったのです。
美味い！一本500円近くと高いけど、文句なしにうまい！
独特の深いコクがあって、ちょっと酸っぱいような不思議な味で、
UKに出張したときでも、こんなIPA飲んだことがないです。
ところが、酒に非常に詳しい友人曰く、なんと、このBREW DOG、
レシピがネットで公開されている
のだそうです。
ということは、その通り作れば、誰でもコピーして生産できる？
なぜこの会社は、そんな無茶としか言いようのない、企業秘密の大公開をしているのでしょうか？
その酒好きの友人曰く、BREW DOG のレシピというのは、
わけがわからない
そうです。
ビールの製造には通常3回ホップを投入するタイミングがあるそうなのですが、
なんと、BREW DOG は実に七度も投入するそうで、
あれは、超オタクの作ったレシピ
とのこと。
そして、BREW DOG がレシピを堂々と公開できる理由というのが、酒造に相当詳しい友人でも、
あのマニアックなレシピのビールを大量生産するプロセスがどうなっているのか、
さっぱり見当がつかない？？
からだそうです。秘中の秘である製造プロセスを自社の工場の中に囲い込んでいるので、
知財なんぞ寸毫も必要ないという、恐ろしいビジネスプロセスを誇っています。要は、そのレシピは、
やれるもんならやってみな！
という、全世界の酒造メーカーへの挑戦状なわけですね。
ちょうど、
テスラがEVの製造方法の知財を堂々と無償で公開している
ことをほうふつとさせます。
BREW DOG はどうやって自分の強みを獲得したか？
BREW DOG の歴史をひも解くとしかし、同社がこれを最初から確立していたわけではないようです。
創業してフルーティーな「パンクIPA」を出しますが最初は鳴かず飛ばず、
良くて1日に2ケースしか売れずに、
レンディングで調達した莫大な資金が返せなず、ピンチに陥ります。
そこで、いくつかの製品のラインナップを開発し、
スーパーマーケットチェーン Tesco／テスコのコンペティションに出場、
ここで第一位から第四位まですべてをもぎ取ります。
金銀銅入賞、すべてのメダルをかっさらったわけです。
超オタクの面目躍如といったところです。
一躍脚光を浴びたはいいのですが、Tescoは、
これから週に2,000ケース納品してくれ
といってきます。
踊りあがって喜ぶべきところですが、自分たちの小さな工場では、実は、
2人の従業員がビールを手でボトリングしていた……
ため、創業者たちは、「いいですとも」としれっといいつつ、内心で冷や汗をかきます。
創業者たちは資金を新たに調達し、Tescoに納品を待ってもらって、
工場を拡張、大量生産できる設備を整えて、パンクIPAを大ヒットさせます。
資金調達しただけであっさり大量生産可能になったように、上掲記事には書いてありますが、
この大量生産のための設備を整えるところに、
並々ならぬ工夫が盛り込まれているはずだというわけです。
「幕の内弁当」は世界のベストセラーになるか？
私が、上記の、ポテトとビールの強みの例を挙げた理由がお分かりいただけるでしょうか。
Googleが世の中に現れたとき、
世界初の検索エンジンではありませんでした
ただ、その、従来のIRでない、URLを組み込んだアルゴリズムは、
既存のサービスとは比べ物にならないほど優れていました。
上記で列挙した事例、
- BREW DOG の特殊なレシピのビールの大量生産のノウハウ
- マックの、フライドポテトの美味をどの店舗でも等しく提供できるノウハウ
は、
Googleのアルゴリズムに相当する、誰にもおいそれと真似できないケイパビリティ
であるわけです。
事業を成長させるために必要な事業コアは、ぶっちぎりに真似できないものであればあるほどいい
ということになります。
ひるがえって、我が国の大手メーカーの強みについて考えてみましょう。
ほとんどの日本企業は、互いにまねし、押し合いへし合いをしている。
各社とも、ほぼあらゆる種類の製品、機能、サービスを提供しており、
またあらゆる流通チャネルに対応し、どこの工場も同じようにつくられている
上記はマイケル・ポーター氏の、2011年にHBRに寄稿した論文の一節です。
メーカーの皆さんはさぞカチンとくるでしょうが、
自社のために、この皮肉な直言は真摯に受け止めるべきです。
日本にはどういうわけか、
「うちは『総合力』／『豊富なラインナップ』が強みだ」
と堂々と宣言なさる会社が、奇妙なことに、結構ある気がします。
これを聞いたとき私がとっさに思い浮かべたのは、昔ブームを起こした受験漫画「ドラゴン桜」でした。
「ドラゴン桜」では、弁護士桜木は、他の受験生が嫌がるのに意外と点を取りやすい国語に注目し、
こちらでもれなく点を取って、数学は2問解ければいいという逆転の戦略で、
落ちこぼれといわれていた高校生たちを東大理Ⅰに合格させます。
基礎の理解を重要視し、教科書がまんべんなくしっかりできていれば、難問が解けなくても入学させる
という方針の東大受験では、この
総合力
がものをいうというこの戦略は、誠に正しかったと思います。
しかし、昔の東大受験と、ネットによってこれだけ国境がなくなった現在の事業とでは、話が全く違うのではないのでしょうか？
東大理Ⅰには、私は落ちましたけれども、毎年千人以上が合格できるわけで、妻はそのうちの一人でした。
しかし、ある企業が、ほかの企業にもできることはまんべんなくできるけれど、
他の企業が全くできないケイパビリティを実質的に何も持っていないことの、どこが嬉しいのでしょうか？
この種の、まんべんなく何でも入っているという、幕の内弁当的な
『総合力』／『豊富なラインナップ』
は、現代のビジネスの世界で、どこまで通用するでしょうか？
私は大企業に勤めている方にケンカを売っているのでは全くありません。悔しいだけです。
映画バックトゥザフューチャーⅡの中で、年を食った主人公マーティが、上司の
Mr. Fujitsu
に叱られるシーンがあります。
ケイパビリティ学派の基礎を気づいたプラハラードの
Completing for the Future
を読むと、NEC、ソニー、パナソニックと、日本企業の名前が綺羅星のごとく出てきます。
当時は日本の企業は世界のお手本だったのです。
なぜ、今のような、ディスラプションを仕掛けられる側にばかり回ってしまうようになったのでしょうか？
幕の内弁当が世界に売れなかったからではないのですか？
何十年前にさかのぼってもいいし、世界のどこでもいいから、
『総合力』／『豊富なラインナップ』を強みとして、弱小企業から巨大化した企業を挙げてみてください。
…………
この問いは、私があなたに問う問いではありません。
もしあなたの勤務している会社がこれを標榜しているのなら、
あなたが経営陣に諫言するように問うべき問いです。
