先日、私がかつて勤めていた会計監査系大手コンサルティングファームのアラムナイの会で伺った生々しい話です。
ブレイクアウトルームで、なぜかSI企業を現在営んでいる、もとコンサルたちのグループに入れられたのですが、案の定、そのグループで最も熱いトピックとして取りざたされたのが、クライアント企業による、AIの導入でした。皆さんの一致した見解は、AIの導入によって内製化が著しく進み、（AIシステム導入以外の）SI及びSESの出番がなくなってきて、売上額が減ってきたという圧倒的な危機感でした。そう、単純なSIが商売あがったりになる時代が、ついに実際に目の前に迫ってきてしまったのです。
この記事では、受託開発ばかり手掛けていると、企業が陥りがちな罠について、私自身の体験を踏まえて、解説していきます。その罠をしっかり正面から見据えたSI／SESのみが生き残る時代がきてしまったのです。
セブンペイの大失敗から学ぶべきこと
イトーヨーカドーグループが、セキュリティの問題で炎上し、ランチしたばかりの 7pay サービスをたちまちひっこめたのは2019年のことです。
この話が、セキュリティ問題以外にもう一つはらんでいる、大げさに言うと日本経済全体にとって非常に巨きな問題は、この事業自体が大失敗だったにもかかわらず、下請けの中には、間違いなく、システム開発の売上を立てられ（てしまっ）た業者が存在した、ということです。なぜなら、一次受けのSIerはともかく、その下請け／孫請けの再委託先は、注文書が発行されていれば支払いを受けられるからです。
しかし、かつての私は、正直言って、こう思ったはずなのです。支払いを受けられて何が悪いのだ？と。
日本経済が抱える、構造的な問題：受託のSI
私の受託システム開発者時代の意識
私が大学を出て初めて勤務した会社は、移動体通信を得意とする、システム受託開発会社でした。日本の大手通信機器メーカーが内蔵するシステムを開発する、といった役割です。大手メーカーの工場で連日深夜まで Unix C で営々開発していて、ある朝、通勤時にその工場周辺の河原でゴルフクラブを振っている人を目撃して、強烈な違和感を感じたら、よく考えたら土曜日だった、などということをまざまざと覚えています。三六協定に引っかかるペースで働いていたため、曜日と時間の感覚がなっくなっていたのです。
当時はこの、いったんPOをいただいてしまい、納品し契約違反になることさえさければ、必ずお金が入ってくるという（よく考えると奇妙な）ビジネスモデルに、何の違和感も感じませんでした。
そのときは、ちょうど世間が2000年問題で沸いていたときで、2000年の正月三が日にも、私は当然のように出社してデバッグしていました。発注書をもらって契約を締結してしまったのだから、残業して多少健康を壊しても、設計してコーディングしてテストして………と死に物狂いで納品まで作業を遂行すべきで、それが開発者の生活だと思っていました。
そして、裏でうすうす思っていたのは、
ということでした。私は、自社サービスを開発するようになってから、この考え方の異常性に気づかされることになります。
お客様のプロジェクトが大失敗
そんな中、携帯電話端末のシミュレーターの開発プロジェクトにテスターとして参加しました。人手が足りないので、テスターとして参加したプロジェクトでしたので、私はさほどの残業をせずに済んだのですが、プロジェクトマネージャーの技術主任は、ときどき徹夜をしていました。
しかし、そのプロジェクトは、我々より上層でとん挫しました。シミュレータ自体は期限通り納品されたのでなんら問題はなかったのですが、ある事情で、その携帯電話端末自体が世に出ないことになったのです。チームの間では、大失敗をしでかしたお客様の担当者が、責任をとって閑職に飛ばされる、といううわさが流れました。にもかかわらず、契約書に謳われた期限通り耳をそろえて、すべての機能を納品した我々下請けには、きちんと支払いが行われました。
大きく黒字になったそのプロジェクトは、社内ではなんと、成功扱いされました。すなわち、プロダクトが一度として使用されなかったにもかかわらず、そのプロダクトを製造した側は、当然の報酬？？？を受け取れたのです。そして何より怖いのは、そのことに、やはり、私は少なくても、まったく違和感を感じなかったことです。むしろ、
と、私は小躍りすらしたのです。
受託先SIは「上流工程」には、本来的に一切かかわれない
SIに関わっている皆さん、AIがクライアント企業に食い込んできている今、この事実を正面から見据えられるかどうかが、これから生き残れるかどうかの肝になります。
よく、PMやアーキテクトのロールを担うベテランのSEが
という言い方をします。この「上流工程」（？）に関われるのがSEの本懐とされます。私が言わんとしているのは、「これはウォーターフォールの考え方だから、今どきはアジャイルでやりましょう」とかなんとかいう、つまらない話ではありません。
よく考えて下さい、たとえば 7payの話で言うなら、真の上流工程は、セブンペイ社の事業企画に閉じているのです。彼らがリーンスタートアップメソッド的に、お客様とかかわったかどうかは外からはわかりませんが、いずれにせよ、7pay の委託先／再委託先／再々委託先が事業企画そのものをひっくり返せる立場になかったのは明らかです。一次受けのSIですら、7pay のピボット、受託側のサービス企画変更は、契約上、絶対にできないのです。
今回セキュリティの問題で大失敗したコスト上の責任をセブンペイと一次受けのSIのどちらがとったのかは世間に公表されていませんが、世間に対して陳謝したのは、当然、セブンペイです。しかし、再委託先／再々委託先は、もしかしたら満額は出ないかもしれませんが、いったん発注書が出ているのだから、売上はたっているものと思われます。でないと、法律違反になるからです。
そこがどう考えても、事業開発の視点からは、異常そのものに映るのです。なぜなら、Lean Startup Methods／リーンスタートアップメソッドをフレームワーク化したエリック・リース氏はが指摘している通り、
のはずだからです。線形プロダクト開発で世に出した自社プロダクトを誰も使わなければ、間違いなく事業開発担当者は、腹切りもののはずだからです。
ところが、セブンペイから開発を再委託された会社も、かつて私が勤めていた受託会社も、無駄な努力をして報酬をもらったのです！
受託先SIがかかる業病：事業開発力の衰退
ここで、無駄な努力をしても報酬をもらえるならそれに越したことはないではないか、とかつての私なら思った、と先ほど書きましたが、万が一私の勤めていた企業が自社サービスを開発しようとしたら、ものすごい苦労をしたはずです。
私自身も、箸にも棒にも掛からぬ役立たずだったはずなのです。かつては自社製品を広く世に出して収益を立てていたが、いまはSI事業を収益の柱にしている「メーカー」の方々に、数年前にインタビューしたとき、御社の強みは何ですか？と伺うと、
- お客様にSI力（りょく）／カスタマイズ力
- お客様に最後までよりそう、営業と現場のSEの、システムを完成させる力
と、すこぶる まじめな顔しておっしゃっていました。技術的には私とは比較にならないほど優秀な方で、普段から大変な苦労をなさっているのでしょう。そして、お客様に大いに感謝していただいているのだと思います。大変に優秀な方であることは、SEとしては鳴かず飛ばずで大したことないままキャリアを終えた、私ごときが疑問をさしはさめることではありません。
大いにリスペクトしつつも、そこで私が、
と指摘すると、みなさん、「いったいこの男は何が言いたいのだ？」と怪訝な顔をされて黙ってしまわれます。
彼らに共通して言えるのは、事業開発力、ビジネスを組み立てる力が鈍っており、その自覚がない、ということです。そして、これは彼らが頭の悪い人間だからでは全くありません。かつての私がそうであった通り、
彼らは、会社全体がいわば筋トレしていないので、「事業開発筋」が著しく衰えている、その直接の被害者なのです。いま生意気は申し上げましたが、かつて私もまったく同じ状態だったので、人のことは言えません。事業のことを何も考えないでも勝手に売上がたつスキームでずっと仕事し続けていれば、誰だってそうなります。自分たちの開発したプロダクトが生み出すはずの価値に責任をとらなくてもいいSI事業は、ワンショットで何百億と儲かろうが、自社プロダクトの開発力を長期では確実に弱める麻薬なのです。
では、この弱った「事業開発筋」を、どうやって鍛え直せばよいのでしょうか。実は、そのための実務ツールとして、アメリカのプロダクトマネジメントの世界で大注目を集めているのが、Opportunity Solution Tree（オポチュニティ・ソリューション・ツリー）です。これは、顧客にとって本当に意味のある市場機会（オポチュニティ）は何か、その機会に対してどんな打ち手があり得るのかを見える化し、チーム全体で共有、市場価値を生み出す議論を前に進めるための方法です。
以下の記事で、日本語の記事としては珍しく、OSTの勘所を詳しく説明しています。
【関連記事】顧客の声から売れるプロダクトを創り出す最新ツール Opportunity Solution Treeとは？メリットや成功事例から導入のポイントを解説
イーロン・マスク氏に叩きのめされた”SIerたち”
SpaceXが登場する前は、どんなロケットも、必ず一台一台、個別に開発製造していました。大手航空産業のメーカーは、ベンダから供与された部品をインテグレーションして、毎回毎回、オリジナルなロケットを新造していました。スペースシャトルを打ち上げるために使われたロケットですら、そうでした。そして原理的に、ロケットは文字通りの打ち上げ花火で、一度きりの使い捨てです。ロケットメーカーは、したがって、利益の構造を不透明にしたまま、NASAなどから巨額の収益を上げることができました。国民の血税を、ビジネスセンスが毛ほどもなくても、自社の莫大な収益にできるSIです。
マスク氏は一瞬で、これはどう考えても金と資源の無駄そのものだと思いました。
②部品から自社で設計製造して、完成品まで一貫して
③量産すれば
コストは圧倒的に安くなるはずだ
このとんでもない発想で、衛星でも何でも宇宙へ運び上げる「宇宙への宅急便」を事業として行っているのが SpaceX です。SpaceX は値段を公表することで、既存のロケットメーカたちが暴利をむさぼれないようにしてしまいました。NASAがSpaceX 以外のところに発注しようものなら、たちまち税金の無駄遣いだと後ろ指をさされるからです。かつて Amazon.com がインフラの世界をAWSで「規格化」してサーバの構築を不要にしてしまったのと同じことを、マスク氏はこの単純だが大胆な発想で大規模にやって見せたわけです。
その結果、既存のロケットメーカーの事業は危殆に瀕しています。日本のSIに関わる皆さん、AIがクライアント企業の内製化を猛スピードで進めている現在、これと同じ現象が、皆様方の業界では起こりえないと思われますか？そして同時にこれは、この記事が指摘している問題が、SI業界のみならず、製造業にも関連していることを示しているのです。
